Thema des Monats


Werte, die über den Erfolg entscheiden

Gerade in den jüngsten politischen Diskussionen ist „Kultur“ ein allgegenwärtiger Begriff. Dabei wird sie ständig neu interpretiert, kann einerseits für das Schöne, Erhaltenswerte und Geistige stehen, andererseits auch für Geschichte, Überzeugungen oder gar die Angst vor dem Neuen. Damit kann Kultur verbinden und gleichzeitig abgrenzen.
Auch für Unternehmer und Personalabteilungen gewinnen Gesundheitsförderung, Kundenbindung, Klima, Innovationsfreude und weitere Themenfelder, die sich unter dem Oberbegriff Unternehmenskultur zusammenfassen lassen, immer stärker an Gewicht. Nicht wenige prophezeien, dass sich künftige Schlachten um die Marktführerschaft auch auf dem Feld der Unternehmenskultur abspielen werden. Eine gerade erschienene Studie (Staufen AG, Studie Best Strategy 2018) vergleicht etwa die unterschiedlichen Faktoren, die zum Unternehmenserfolg beitragen: Bei Firmen mit überdurchschnittlicher Rendite beträgt der Anteil der Unternehmenskultur am Unternehmenserfolg 75 Prozent; bei solchen mit unterdurchschnittlichen Renditen lediglich 47 Prozent.
Die Diskussion ist auch vor dem Hintergrund entbrannt, dass künftige Arbeitnehmer, z.B. der Generation Z, die Vereinbarkeit der eigenen Werte mit denen ihres Arbeitgebers betonen.


Unter der Oberfläche
Gerade in Zeiten, in denen Bewertungsportale nicht nur Gehälter, sondern auch Interna wie den Umgang mit den Mitarbeitern und die Stimmung im Betrieb öffentlich machen und sich Shit Storms genauso schnell verbreiten wie Hypes, sollten Unternehmer ein Augenmerk auf die Kultur richten – sowohl die offizielle als auch die tatsächlich gelebte.

Zur Definition lässt sich etwa das Zitat von Edgard H. Schein, dem Vorreiter der Organisationskulturforschung, heranziehen: „Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs.“ (Organisationskultur, 2003) Grundsätzlich ergibt sich die Kultur eines Unternehmens im ersten Schritt aus den Vorgaben des Firmengründers. Der Anthropologe Edward T. Hall hat Kultur mit seinem Eisberg-Modell in einen sicht- und einen unsichtbaren Teil geteilt: Die aus dem Wasser ragende Spitze besteht aus offiziellen Leitbildern, Strategien oder der Reputation, während sich das unsichtbare Fundament auf geheime Regeln oder den Umgang der Belegschaft untereinander bezieht.


Von der Spitze nach unten
Wächst eine Firma, entsteht ein Kreislauf: Die Unternehmenskultur leitet das Verhalten der Geschäftsleitung und der Führungskräfte. Umgekehrt beeinflusst die Führungsriege die Kultur mit ihrem Verhalten und durch ihre Vorbildfunktion: Die Stimmung entfaltet sich von der Spitze aus nach unten.

Daraus ergeben sich folgende Ableitungen: Kultur nur auf dem Papier funktioniert nicht. Stattdessen wird sie durch Verhalten bestimmt, denn das schönste Programmheft kann keine Verbindlichkeit, damit einhergehend Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeiterzufriedenheit generieren, wenn der Ton ein ganz anderer ist. Ein Betrieb etwa, der sich Gesundheitsförderung auf die Fahnen schreibt, in dem die Führungskräfte ihre Mitarbeiter aber dazu anhalten, bis in die Nacht Überstunden zu machen, kann seinen eigenen Vorgaben in der Realität nicht entsprechen. Noch problematischer wird es, wenn Firmen fusionieren oder Standorte zusammengelegt werden und unterschiedliche Kulturen aufeinanderprallen. Daraus folgt, dass Unternehmenskultur kein starres Regelwerk, sondern beweglich ist, etwa durch Lernprozesse und daraus gebildete Schlussfolgerungen.


Aktive Mitgestaltung für den Erfolg
Ihr Einfluss macht sich sowohl in- als auch extern bemerkbar. Mitarbeiter nehmen sie beispielsweise durch den Umgang mit Konflikten oder der Kommunikation innerhalb der Organisation wahr. Kultur äußert sich ebenfalls darin, ob und wie Leistung anerkannt und wertgeschätzt wird, ob die Möglichkeit zu Feedbacks besteht und wie loyal Mitarbeiter der Firma gegenüber stehen. Auch kann positiv empfundene Unternehmenskultur zum Ergebnis haben, dass die Belegschaft bereit ist, Veränderungsprozesse anzunehmen und mitzutragen und sogar, dass der Krankenstand sinkt. Nach außen zeigt sich Unternehmenskultur unter anderem durch den Grad der Kundenfreundlichkeit und das (auch bewerberrelevante) Image einer Firma, letztendlich bis hin zur Wettbewerbsfähigkeit.

Aufgrund dessen macht es Sinn, seine Unternehmenskultur aktiv zu gestalten bzw. zu verändern. Relevante Gründe hierfür können neben organisationsinternen Veränderungen (Fusion, Wechsel an der Spitze) ökonomische sowie sozio-kulturelle Einflüsse sein; darunter beispielsweise der Wettbewerb am Markt, die Digitalisierung und Internationalisierung sowie der demografische und der Wertewandel der Gesellschaft. Interne Gründe ergeben sich zum Beispiel aus einem starken Wachstum oder im Gegensatz aus Leistungsproblemen oder einer hohen Mitarbeiterfluktuation.


Mut zum Change
Sich mit Unternehmenskultur auseinanderzusetzen, lohnt sich auf lange Sicht: Im Gegensatz zu Maßnahmen wie neuen Strategien, Einsparungen oder Modernisierung des Equipments wirkt Kultur auf die innere Einstellung von Führungskräften und ihren Teams und damit das nach außen gezeigte Verhalten und nimmt langfristig Einfluss.

Beispiele für erfolgreiche Firmen, bei denen die Unternehmenskultur die Mitarbeiterzufriedenheit steigert und damit zum Erfolg beiträgt, gibt es schon heute viele (darunter SAP, Puma, Google, IKEA und Bain & Company). Bei ihrer Bewertung spielten insbesondere Team Spirit, Gestaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter und intrinsische Motivation eine Rolle.

Auch wenn Change-Prozesse, die an der Basis wirken sollen, Ausdauer benötigen, lohnt sich das Invest in eine gelebte Unternehmenskultur, da sie maßgeblich Einfluss auf den Erfolg nimmt. Dabei müssen die Geschäftsführung, die Führungskräfte und die Personalabteilung in enger Abstimmung agieren und die Prinzipien verinnerlichen und vorleben.


Zurück →