Thema des Monats


Unser Wohlfühlkonto – der Einfluss unserer Motive im Job


In unsrem Juli-Newsletter sind wir auf die Bedeutung von Unternehmenskultur und ihre Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und -motivation sowie die Wettbewerbsfähigkeit von Firmen eingegangen. Sie ist der „Erfolgsfaktor“ im Unternehmen. Orientieren wir uns allerdings an der Motivlehre und damit an der Motivanalyse AHEAD, die Barbara Haag, Inhaberin von kopfarbeit. Barbara Haag, entwickelt hat, fällt schnell auf, dass jedes Motiv andere Erwartungen an die Unternehmenskultur heranträgt. Es ist also nicht so einfach, eine Unternehmenskultur zu erschaffen, mit der sich ein Gros der Mitarbeiter identifizieren kann. Vielmehr sollten Führungskräfte und Personaler erlernen, im Rahmen der Kultur individuell die Belange zu berücksichtigen, um den Mitarbeitern das Ausleben ihrer Motive zu gewähren. Das Wissen um die Bedeutung der inneren Antreiber und ihrer Charakteristika ist hier besonders hilfreich.


Commitment auf verschiedenen Wegen

Unsere Motive sind unserer Persönlichkeit eigen und nicht willentlich veränderbar. Meist sind wir uns ihrer nicht einmal bewusst. Barbara Haag hat 5 Motive in Anlehnung an die Motivlehre der US-amerikanischen Psychologen McClelland und Murray identifiziert: Das Wettbewerbs-, das Autonomie-, das Leistungs-, das Freundschafts- und das Visionsmotiv. Die Motive nehmen Einfluss auf unser Empfinden und unser Sozialverhalten, zum Beispiel in Bezug auf Kommunikation oder Konflikte. Um leistungsstark zu sein und sich dem Unternehmen im besten Sinne verpflichtet zu fühlen, brauchen wir motivspezifische Bedingungen.

  • Das Freundschaftsmotiv bevorzugt eine Unternehmenskultur, die auf Harmonie, Team-Arbeit und ein wertschätzendes Miteinander basiert. Die Streitkultur ist dabei vernachlässigbar, denn am besten entstehen gar keine Dispute. Stattdessen gibt es ein Angebot an Teambuilding-Maßnahmen, z.B. einen Tischkicker oder einen Mittagsstammtisch, der Mitarbeiter und Führungskräfte zusammenbringt und zwischenmenschliche Beziehungen pflegt. Negativfaktoren wie Stress oder überlange Arbeitszeiten, die das Privatleben beeinflussen, tragen jedoch zu Missstimmung und Belastung bei.

  • In der Mitarbeiterposition wünscht das Autonomiemotiv Führung, die es an der langen Leine lässt, da es nach Selbstbestimmung und Unabhängigkeit strebt. Weniger geschätzt wird eine Kontrollkultur, denn das Motiv möchte unabhängig von der Rückmeldung der Führungskraft (und seiner Kollegen) agieren. Wichtiger ist ein Klima, das offen für unkonventionelles Arbeiten ist. Dies gilt ebenso für Führungskräfte: Das Autonomiemotiv traut seinen Mitarbeitern größte Handlungs- und Entscheidungsfreiheit zu.

  • Das Leistungsmotiv braucht ein Arbeitsumfeld, das sich Qualität verpflichtet fühlt. Wichtig sind klare Strukturen, kein kreatives Chaos. Eine Ellbogenmentalität oder Konkurrenzkampf kann dieses Motiv nicht nachvollziehen. Ebenso scheut es den ständigen privaten Austausch mit Kollegen, der von der Erreichung der Ziele ablenken könnte – im Gegensatz schätzt das Leistungsmotiv den fachlichen Austausch mit Experten.

  • Das Wettbewerbsmotiv kommt gut mit einem Umfeld zurecht, das Konkurrenzdenken und Vergleiche zulässt. Eine Möglichkeit, das Motiv anzusprechen, ist beispielsweise, besondere Anreize als Belohnung zu schaffen, die Status und/oder Prestige verheißen und gerne materieller Natur sein können. Wichtig ist ebenfalls eine offene Feedbackkultur, denn das Wettbewerbsmotiv will selbst offenes Feedback geben.

  • Das Visionsmotiv braucht ein Arbeitsumfeld, das ihm Raum für Kreativität lässt und zum Nachdenken anregt, in dem Teams zusammenarbeiten und sich gegenseitig pushen. In althergebrachten Strukturen, die starr und unflexibel sind, fühlt sich dieses Motiv dagegen unwohl und will rebellieren. Insbesondere moderne Unternehmen, die zukunftsweisend denken und ihren Mitarbeitern freie Hand lassen, ohne jeden Einzelschritt nachzuprüfen, sind das richtige Umfeld. Am besten, wenn das Büro als kreativer Work-Space daherkommt.


Mit Selbsterkenntnis ans Ziel

Können unsere Motive offen gelebt werden, zahlen sie auf unser Leistungskonto ein, auch wenn sie uns gar nicht bewusst sind. Im Gegenzug ist es natürlich möglich, die eigenen Motive eine Zeit lang zu unterdrücken, weil es der Job verlangt. Das Resultat werden aber Unzufriedenheit, Demotivation, Leistungsabfall oder vermehrte Krankentage sein, bis hin zur Kündigung. Wichtig ist hier zu betonen, dass unser Verhalten nicht zwingend Rückschlüsse auf unsere inneren Antreiber zulassen muss. Zu beschreiben ist dies am besten anhand des Eisbergmodells von Freud: Über der Wasseroberfläche ist der sichtbare Teil, der sich durch unser Verhalten, unsere Taten und Worte, äußert. Darunter befindet sich der unbewusste und unsichtbare Teil, bestehend aus unseren Gefühlen, unserer Wahrnehmung und dem Willen.

Was folgern wir daraus? Machen Sie sich bewusst, was Sie brauchen, um motiviert zu sein, sei es bei der Arbeitgebersuche oder auch im bereits bestehenden Arbeitsverhältnis. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass die Kultur Ihres Unternehmens nicht hundertprozentig mit Ihrem Motivprofil übereinstimmt – im besten Fall können Sie aber aktiv daran mitwirken, Ihre Situation konstruktiv und aktiv mit zu verbessern, wenn Sie selbst wissen, was Sie brauchen.
Als Personalentscheider sollten Sie beachten, dass Sie die Unternehmenskultur aktiv mitgestalten und Raum für Feedback und konstruktives Miteinander zulassen, sodass Ihre Mitarbeiter sich mit Ihren Nöten an Sie wenden können.
Denn es gilt: Mit dem Wissen um die Motive gelingt es langfristig, die Qualität des Arbeitsplatzes zu optimieren.


Zum Hintergrund

Die von Barbara Haag entwickelte und wissenschaftlich erprobte Motivanalyse AHEAD erfasst unsere inneren Antreiber mittels eines Online-Fragebogens und bietet eine ausführliche Auswertung, die Charakteristika, Stärken und Lernfelder dieser erklärt. Erfahren Sie mehr dazu auf unserer Website.


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