Thema des Monats


Moderne Mitarbeiterbindung: Mehr als Dienstwagen und Bonuszahlung

Neue Führungskultur, Wertewandel in Unternehmen, Talent- und Performance-Management, Kampf um die besten Köpfe, innovative Gestaltung neuer Arbeitswelten: diese Schlagworte geistern seit geraumer Zeit durch Fachmedien und Karrierebeilagen der Tagespresse. In einem Punkt sind sich einschlägige Artikel und Bücher einig – mit Geld allein sind Top-Talente nicht mehr zu binden. Mit den leicht verzweifelt wirkenden Anstrengungen mancher Arbeitgeber, die von Müsli am Arbeitsplatz über Handyverträge bis zum Rabatt auf Fitnessstudio-Mitgliedschaften reichen, allerdings auch nicht. Zu häufig wird immer noch versucht, High Potentials über modernisierte Varianten herkömmlicher Incentives zu halten. Wie sieht sie nun aus, die zeitgemäße Mitarbeiterbindung? Das wollen wir in unserem Juli-Newsletter wissen.


Kein Kann, sondern ein Muss

Der Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt ist in vollem Gang. Vorbei die Zeiten, in denen Unternehmen die freie Wahl hatten und selbst hervorragend ausgebildete Leute mit Berufserfahrung Kettenpraktika absolvierten. Potenzialträger im Jahr 2016 wissen, was sie können und was sie wollen – und sie sind, nicht unähnlich Singles, die über Online-Plattformen eine viel größere Zahl potenzieller Partner treffen können als einst in der Tanzstunde, wählerisch. Ihr Arbeitsplatz muss mehr sein als Broterwerb. Jan Brecke, Autor von “So wollen Top-Talente arbeiten” bringt es auf den Punkt: der viel zitierte Wandel der Unternehmenskultur sei längst kein “nice to have” mehr, sondern ein “business need”. Dieser Wandel beinhaltet vor allem eine flexiblere Gestaltung von Arbeit bei klaren Zielvereinbarungen und tiefgreifende Änderungen der Führungskultur.


Realität in Unternehmen: Äußerer Wandel bedingt inneren Wandel

Der Wandel des äußeren Umfeldes ist allgegenwärtig. Märkte und Trends ändern sich ebenso wie Stellenprofile, die dem technologischen Wandel unterliegend kaum noch etwas mit einer vergleichbaren Position um die Jahrtausendwende gemein haben. Hinzu kommt der demographische Wandel, der bewirkt, dass mehr Generationen unter einem Dach arbeiten, und veränderte Bedingungen wie z.B. die Arbeit in virtuellen Teams, die zum Teil über den ganzen Globus verstreut an einem Projekt arbeiten, ohne sich je am Konferenztisch gegenüberzusitzen.


All das erzeugt gemeinsam mit dem Lebensgefühl der hervorragend ausgebildeten Generationen Y und Z auch andere Erwartungen an Arbeitsumfeld, -gestaltung und -alltag – und damit an die Führung. Wo der Chef früher Weisungen erteilte und Ergebnisse sehen wollte, muss er heute Mentor, Talententwickler und Coach sein, um ein dauerhaft hohes Leistungsniveau zu etablieren und zu halten. Denn die Leistungsträger haben die Wahl – und ziehen schlicht weiter, wenn Arbeitsplatz oder Unternehmenskultur einengen, frustrieren und perspektivlos erscheinen.


Wie hält man das Performance-Level hoch und die Mitarbeiter im Unternehmen?

Die langfristige geglückte Zusammenarbeit von Talenten und Unternehmen verlangt nach ganzheitlichen Ansätzen der Rekrutierung. Der Mitarbeiterbindung geht die Mitarbeiterfindung voraus. Und die findet inzwischen nicht mehr auf Basis eines Lebenslaufes statt, der Stationen des beruflichen Werdegangs auflistet. Im Vordergrund stehen stattdessen Unternehmens- und persönliche Philosophie des künftigen Mitarbeiters und das Ziel lautet größtmögliche Deckungsgleichheit.


“Hire for attitude, train for skill” bringt eine Haltung zum Ausdruck, die so neu gar nicht ist, aber zeitweilig ins Hintertreffen geraten war. In Zeiten des Überangebots an qualifizierten Arbeitskräften während der großen Krisen der 2000er Jahre, in denen Arbeitgeber buchstäblich das “karierte Maiglöckchen” – den Alleskönner, der alles bereits mitbrachte – suchen konnten, hatte die Bereitschaft, in die fachliche und persönliche Weiter­entwicklung von Fach- und Führungskräfte zu investieren, vorübergehend ein historisches Tief erreicht.


Das ändert sich im Kontext des Kampfs um die besten Köpfe. Denn, wer investiert will “aufs richtige Pferd setzen”. Das macht neue Wege bei der Rekrutierung unerlässlich. Mitarbeiter werden mit Hilfe qualifizierter Verfahren zur Ermittlung von Motivationsstruktur, Arbeits- und Lebenseinstellungen darauf untersucht, wie gut sie ins Unternehmen passen. Erst auf dieser Basis können Potenzialentwicklungs- und Mitarbeiterbindungsprogramme ihre Wirksamkeit entfalten. Der Fokus liegt dabei auf stellenunabhängigen Persönlichkeitszügen, Werten und Motiven. Ein „cultural fit“ erhöht somit die Wahrscheinlichkeit für Leistung, die langfristig in einem Unternehmen erbracht wird.


Der Anspruch moderner Unternehmen an ihre Mitarbeiter trifft auf deren Vorstellungen. Die mögen zwar in Faktoren wie Home Office vs. Arbeitsplatz, Familienfreundlichkeit, Arbeitszeitgestaltung usw. unterschiedlich sein, einige Eckpfeiler erwarten aber nahezu alle Potenzialträger, und sie lassen sich ausnahmslos einer wertschätzenden und partnerschaftlichen Führungskultur zuordnen. Dazu zählen qualifiziertes Feedback statt “Lob mit der Gießkanne”, die Anerkennung erbrachter Leistungen und Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Als wichtig empfunden werden auch der Austausch von Ideen im Team und die Synchronisierung von Abläufen mit anderen Teams im Sinne bestmöglicher Ergebnisse und persönlicher Weiterentwicklung. Im angelsächsischen Sprachraum wird dieses Prinzip mit “collaboration not cooperation” treffend umschrieben.


Der Arbeitgeber als Marke: Slogans reichen nicht

Indem Unternehmen Firmenkultur und Wertesystem in den Vordergrund rücken, sprechen sie Talente an – die allerdings, gut ausgebildet und sensibilisiert für Faktoren wie Führungskultur, Arbeitsatmosphäre und vor allem Work-Life-Balance, im Alltag schnell erkennen, ob es sich bei der meist schon auf der Website deklarierten Unternehmensphilosophie um bloße PR-Slogans handelt oder ob Werte tatsächlich gelebt werden.


Firmen tun also gut daran, ihre Kultur glaubwürdig umzusetzen und “employer branding” nicht auf ein paar Sätze zu Familienfreundlichkeit und firmeneigenem Tennisplatz zu reduzieren. Dabei muss die Frage nach der eigenen Vision und Mission am Anfang stehen. Anreize zur langfristigen Bindung werden letztlich nicht mehr über Business Class-Flüge und Dienstwagen gesetzt, sondern motiv- und personenorientiert über die Gestaltung von Arbeit als zentralem Lebensbereich.


Auswirkungen auf Einstellungs- und Bindungspraxis

HR-Kräfte erleben aufgrund dieser Entwicklungen ihrerseits tiefgreifende Änderungen ihres Arbeitsumfeldes. Sie werden zu Aushängeschildern des Unternehmens, denen es obliegt, Umfelder zu schaffen, die Talente langfristig fordern und entwickeln. Die aktive Gestaltung der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Arbeitgeber ist am Ende des Tages die Grundlage für eine lange und glückliche “Ehe” – und damit ein wesentlicher Faktor für wirtschaftlichen Erfolg.


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