Thema des Monats


Entscheidungsfindung in einer unbeständigen Arbeitswelt


Lebens- und Arbeitswelten ändern sich permanent – und zunehmend schneller. So weit, so bekannt. Die Folge: Entscheidungsträger stehen vor einer neuen Herausforderung. Sie müssen auf Basis von Informationen handeln, die in kürzester Zeit überholt sein können und dabei eine Vielzahl von Faktoren und möglichen Konsequenzen beachten. Angesichts neuer Technologien und Führungsmodelle gibt es bislang nur wenige Ansätze, um mit dieser Anforderung umzugehen und dabei aktiv und gestaltend auf Situationen einzuwirken. Wie können Führungskräfte komplexe Entscheidungen fällen, ohne zum “victim of circumstance”, zum Spielball immer unberechenbarerer Umstände zu werden? Und, ist diese Ausgangssituation wirklich so neu? Was hat das Ganze mit dem Wetter zu tun? Mit diesen Fragen befassen wir uns in unserem Sommer-Newsletter.


VUCA: Vier Buchstaben und ihre Konsequenzen

Was fällt Ihnen zum Begriff VUCA ein? Das noch nicht weitläufig bekannte und etwas sperrige Akronym entstammt weder der Welt kryptischer IT-Begriffe, noch bezeichnet es eine neue Workout-Methode. Es setzt sich aus den englischen Begriffen für unbeständig (volatile), ungewiss (uncertain), komplex (complex) und mehrdeutig bzw. widersprüchlich (ambiguous) zusammen und soll ein Umfeld bezeichnen, in dem das Wissen und die Tatsachen von heute morgen überholt sein können. Während Unternehmen nicht erst in der heutigen Arbeitswelt zukunftsweisend denken müssen, hat sich vor allem das Tempo des Wandels erheblich gesteigert. Der Druck, immer mindestens einen Schritt voraus zu sein, sich unablässig zu erneuern und in Echtzeit auf geänderte Voraussetzungen zu reagieren, steigt unablässig.


Aufbruch ins Ungewisse

Eine Betriebsanleitung oder Blaupause für die Aufgabe, mit dieser Situation umzugehen, gibt es nicht, wohl aber Ideen und Impulse, um sich ihr weniger auszuliefern. Auch wenn viele gern das Gegenteil behaupten: nur wenige Menschen sind von Natur aus Abenteurer, die das Unvorhersehbare lieben – die meisten von uns neigen zu planvollem Vorgehen und suchen Berechenbarkeit, Sicherheit und Stabilität. Das genaue Gegenteil der VUCA-Welt also, die somit mit einem menschlichen Grundbedürfnis kollidiert und folgerichtig erhebliche Ängste auslöst.

Auf der Suche nach Bewältigungsstrategien bietet sich die Mutter aller VUCA-Situationen an: das Wetter. Prof. Jutta Heller, die ihre eigenen Führungserfahrungen in ihre Tätigkeit als Beraterin einbringt, bemüht den Vergleich zur Segelschifffahrt. Niemand weiß im Voraus, aus welcher Richtung der Wind wehen wird, die Segel können immer erst als Reaktion auf die momentane Wetterlage gesetzt werden. Der Vergleich lässt sich beliebig weiterspinnen. Frühe Entdecker brachen buchstäblich ins vollkommen Ungewisse auf, keine Karten oder präzisen Navigationsinstrumente halfen ihnen, die unberechenbaren Kräfte ihrer Umwelt zu bändigen. Erst nach und nach verschaffte sich der Mensch kraft seiner Fähigkeit zur Lösung komplexer Probleme und seiner Innovationen einen strategischen Vorteil: mit Präzisionschronometern zur exakten Bestimmung der geographischen Länge, mit Kartenmaterial und schließlich mit GPS.


Vertrauen und Authentizität: Teures Gut, schnell verspielt

Werte müssen folglich überprüfbar sein und sich im konkreten Führungshandeln niederschlagen. So, wie Authentizität von Führenden über deren Führungserfolg mitentscheidet, bestimmen gelebte Leitbilder den Unternehmenserfolg. Das Problem dabei: Auch Führungskräfte sind nur Menschen, die in einer VUCA-Welt oft Entscheidungen unter hohem Zeitdruck treffen, ohne über die Kenntnis des gesamten Sachverhalt und der Einschätzung der Lage zu verfügen. Das erschwert die Aufrechthaltung der Werte Transparenz, Konsequenz und Authentizität und damit auch den Aufbau von Vertrauen. Wie können also Unternehmen ihre Führungskräfte auf ein Leitbild “einnorden”, und wie können sie sie dabei unterstützen, es selbst vorzuleben und so fest zu verankern?


Flexibilität

Die Analogie zum Segelschiff liefert erste Ansätze für den Umgang mit VUCA-geprägten Situationen. Flexibilität, Offenheit für die momentane Situation und Anpassungsfähigkeit sind unabdingbar. Das bedeutet allerdings nicht, passiv zu warten, wie sich das Wetter entwickelt, und dann willkürlich oder schlimmstenfalls panisch Maßnahmen zu ergreifen. Das gedankliche Durchspielen verschiedener denkbarer Ausgangslagen und Szenarien ermöglicht es Führungskräften, sich zumindest grobe Strategien zurechtzulegen und die “Feinjustierung” der tatsächlichen Entwicklung der Dinge anzupassen – Schritt für Schritt.


Dezentralisierung

Die Situation auf einem Schiff aus der Zeit von Kolumbus ist jedoch noch durch einen anderen wichtigen Aspekt als nur die unvorhersehbare Gewalt der Elemente gekennzeichnet: um große Segel schnell der vorherrschenden Windrichtung anzupassen, bedarf es des reibungslosen Zusammenspiels vieler Hände. Dabei muss nicht nur der Schiffsführer die Richtungsentscheidung treffen. Der Prozess der Entscheidungsfindung setzt sich fort, jeder einzelne muss sowohl routinierte Handgriffe ausführen als auch blitzschnell auf momentane Entwicklungen der Dinge reagieren.

Auch Dezentralisierung und Delegation sind also zentrale Aspekte im Umgang mit VUCA-Situationen. Genau hier haben Führungskräfte und Entscheidungsfinder die größte Chance, steuernd und gestaltend einzugreifen. Denn das Zusammenspiel im Sturm kann nur funktionieren, wenn im Vorfeld die richtigen, qualifizierten Crewmitglieder gefunden wurden, das maximal mögliche Wissen über vergleichbare Situationen zugänglich und schnell umsetzbar ist, benötigte materielle, personelle und mentale Ressourcen existieren und optimal genutzt werden.


Wissensmanagement = Problemlösungs-Management?

Informationen sind zentral in diesem Geflecht. Das Wissensmanagement-Modell Cynefin wurde entwickelt, um die Entscheidungsfindung in verschiedenen Situationen zu beschreiben. Der aus dem Walisischen stammende Begriff bezieht sich auf die Tatsache, dass wir uns im Kontext von Fakten bewegen, die uns zum größten Teil nur unvollständig bekannt sind. Der Forscher David Snowden wählte das Modell, um zu verdeutlichen, dass komplexe Situationen nicht statisch, sondern evolutionär sind und Unsicherheiten damit in ihrer Natur liegen. Jegliche Art menschlicher Interaktion miteinander und mit unserer Umwelt, so Snowden, ist stark von Erfahrungen beeinflusst. Das birgt die Gefahr des so genannten “Mikro-Managements”: der Blick auf das große Ganze geht verloren, Entwicklungen werden nicht im Kontext gesehen und Konsequenzen deshalb falsch eingeschätzt. Cynefin ist einer von vielen Ansätzen, die sich mit komplexen Systemen, Chaos und Vernetzung befassen.

Die permanente Evaluierung von Prozessen und das Hinterfragen von Strategien, Einschätzungen und Rückschlüssen sind somit ebenfalls wichtig, dürfen aber auch nicht in lähmende Zweifel, Skepsis, ängstliches Verharren und Handlungsunfähigkeit führen. Wie können Entscheidungsträger hier den goldenen Mittelweg finden? Wieder einmal sehen wir, mit Bertolt Brecht gesprochen, am Ende nahezu jeder VUCA-Abhandlung den Vorhang zu und alle Fragen offen.


Fazit

Die zentrale Frage, die bleibt, ist: ist VUCA wirklich neu? In ihrer gesamten Evolutionsgeschichte sah sich die Menschheit vor die Aufgabe gestellt, ihre Berührungsängste mit dem Ungewissen zu überwinden. Sie hat es immer wieder geschafft. Kolumbus segelte gen Westen, Edmund Hillary bestieg den Mount Everest, und Neil Armstrong machte den berühmten Schritt auf die Oberfläche des Mondes. Keinesfalls neu sind somit die Eroberung des Unbekannten und die Erkenntnis, dass diese oft vereinfachend Einzelnen zugeschriebenen Leistungen das Arbeitsergebnis Vieler sind und am Ende einer langen Phase des Wissenserwerbs und der Entwicklung von Systemen stehen. Sich das zu verdeutlichen gibt zumindest das Vertrauen in die grundsätzliche Fähigkeit, im Angesicht von VUCA-Situationen erfolgreich zu agieren – und die bereits bekannten Maßnahmen wie Wissensmanagement und Teamarbeit dabei helfen.

Zumindest teilweise neu ist die immer deutlichere Erkenntnis, dass der Rückgriff auf Altbewährtes nicht ausreicht. Neue Informationen und Erkenntnisse müssen schneller als jemals zuvor umgesetzt werden, Teams müssen sich ständig selbst übertreffen, jeder Einzelne muss nicht mehr in einzelnen Extremsituationen, sondern beinahe täglich an und über seine Grenzen gehen. Systemische Führungsansätze eignen sich am besten, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden.


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