Thema des Monats


Organisationsberatung: Chancen und Perspektiven

Wozu Organisationsberatung? Welche Chancen liegen darin, welche Grenzen gibt es? Und: ist das eigentlich nur etwas für große Konzerne und Global Player, oder können auch Mittelständler, Start-Ups oder NGOs von dem ganzheitlichen Ansatz profitieren? Muss Organisationsberatung ein großes Gesamtpaket und damit teuer sein, oder reichen auch punktuelle Maßnahmen an entscheidenden Stellen aus?


Was ist Organisationsberatung?

Bei der Organisationsberatung geht es um die Veränderung von und in Organisationen jedweder Art. Angestrebt wird dabei eine Veränderung der Kultur, der Prozesse und des Verhaltens einer Organisation mit dem Ziel, die Effektivität der Organisation zu steigern und ihr so die Erreichung ihrer Ziele zu ermöglichen.


Das muss keineswegs bedeuten, dass auf Basis einer Analyse des Ist-Zustandes eine Vielzahl von Maßnahmen durchgeführt wird. Oft reicht eine einzelne, maßgeschneiderte Maßnahme an einer kritischen Stelle aus. Im Rahmen einer Organisationsberatung wird jedoch Ursachenforschung betrieben, auf deren Basis nicht nur Symptome bekämpft, sondern Problemauslöser nachhaltig beseitigt werden können. Ebenso ist es möglich, mit dem in einer Organisationsanalyse erworbenen Wissen präventiv zu arbeiten, also etwa Strategien für Zukunftsfähigkeit zu entwickeln.


Organisationsberater als Feuerwehr

Anstatt jedoch bereits bei der strategischen Planung eines Wandlungsprozesses Systemprinzipien zu berücksichtigen, kommen Organisationsberater häufig erst dann ins Bild, wenn bereits Probleme durch unvollständig abgeschlossene Wandlungsprozesse entstanden sind. Wie das konkret aussieht, zeigen wir Ihnen im nachfolgenden Beispiel.


Organisationsentwicklungsmaßnahme in einem Industriebetrieb: Kooperation statt Kompetenzstreit

Die Situation: Die Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmensbereichen lässt einiges zu wünschen übrig. Streitigkeiten und Feindseligkeit zwischen den Teams und ihren Leitern sind an der Tagesordnung, Absprachen werden nicht eingehalten. Anstatt zu kooperieren, halten die beiden Abteilungen einander in täglichem "Hahnenkampf" davon ab, gute Arbeit zu leisten, weil jeder die "andere Seite" in einem schlechten Licht erscheinen lassen möchte.


Die Folgen: Arbeitsprozesse werden unterlaufen, es kommt zu Ablaufverzögerungen und Arbeitsrückständen. Das schlechte Arbeitsklima wirkt sich negativ auf Motivation und Identifikation mit Zielen aus. Daraus resultieren überdurchschnittliche Fehlzeiten, die weitere Engpässe bedingen. Durch diese Ausfälle und das Verprellen von Kunden durch Termin- und Lieferschwierigkeiten manifestiert sich die "hakende Schnittstelle" als konkreter und in harten Zahlen messbarer wirtschaftlicher Schaden.


Lösungsansatz der Unternehmensleitung: Der Auftrag an die Organisationsberatung lautet, die jeweiligen Abteilungsleiter in Sachen Führung und Motivation zu schulen. Angedacht ist also eine Maßnahme auf der Ebene der Personalentwicklung.


Lösungsansatz einer ganzheitlich arbeitenden Organisationsberatung: Vor der Durchführung der Maßnahme betreiben die Berater Ursachenforschung und versuchen zu verstehen, wie es zu dem lähmenden Konflikt kam.


Ist-Analyse: Bei der vorliegenden Situation handelt es sich um ein Schnittstellenproblem. Anstelle einer reibungslosen Zusammenarbeit wird um Zuständigkeiten und Aufgabenverteilung gerangelt. Im Gespräch mit den Abteilungsleitern und der Personalabteilung stellt sich heraus, dass eine der beiden Abteilungen früher ein Teil der anderen war. Das Problem entstand beim nicht sauber vollzogenen Übergang des einen Bereiches in eine eigene, dem anderen Bereich zuarbeitende, aber organisatorisch mit ihm auf gleichberechtigter Ebene stehende und nicht länger untergeordnete eigenständige Abteilung.


So kam es zu einer Überlagerung von Zuständigkeiten der beiden Teams und zu einem Konflikt: Führende des einen Bereichs mischen sich nach wie vor in Prozesse der anderen Abteilung ein, deren Mitarbeiter sie auch immer noch als weisungsbefugt empfinden. Das untergräbt die Führungsrolle der jetzt Zuständigen im neuen Bereich und führt dazu, dass dessen Mitarbeiter Aufgaben übernehmen, die jetzt eigentlich nicht mehr ihre "Baustelle" sind und dafür Aufgaben, die sie entsprechend der neuen Organisation ausführen sollen, vernachlässigen.


Maßnahme: In einem eintägigen Workshop mit den Teamleitern wird die neue Situation zunächst auf der Führungsebene geklärt und verankert. Die Klärung erfolgt im gegenseitigen Dialog, um Irritationen auf der Ebene der Zuständigkeiten und Aufgaben ein für allemal auszuräumen. Anschließend werden auch die jeweiligen Mitarbeiter einbezogen. Die Verteilung der Aufgaben erfolgt direkt im Workshop, um in Anwesenheit aller Betroffenen Klarheit zu schaffen. Es wird weiterhin festgelegt, dass in bestimmten zeitlichen Intervallen eine Rückmeldung über die Umsetzung an die Abteilungsleiter erfolgen soll.


Evaluierung: Die Auswertung nach einigen Monaten zeigt eine klarere Abgrenzung von Kompetenzen und eine nun friktionsfreie Zusammenarbeit der beiden Abteilungen.


Organisationsberatung als Hilfe zur Selbsthilfe

Um Probleme durch unvollständig durchgeführte Wandlungsprozesse zu vermeiden, bedarf es in allen Prozessphasen – Vorbereitung und strategische Planung, Durchführung, Umsetzung und Verankerung sowie Auswertung – eines ganzheitlichen, übergreifenden Ansatzes. Dieser muss getragen sein von partizipativem Denken und der Bereitschaft, motivierende Arbeitsbedingungen und wirtschaftliche Effizienz als gleichberechtigte Faktoren für den Organisationserfolg zu sehen. Alle vom Prozess Betroffenen müssen mitgenommen werden, denn Wandel gelingt nur durch Zustimmung.


Auf diese Weise kann Organisationsberatung durch den Abbau von Ängsten und Ressentiments oder Vorbehalten und eine ressourcenorientierte, das Potenzial innerhalb des Unternehmens erschließende Umsetzung von Wandel Hilfe zur Selbsthilfe leisten und Unternehmen stark machen für die Zukunft.


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