Thema des Monats


Design Thinking: Innovationskonzept mit Potenzial?

Die digitale Vernetzung unserer Zeit führt zu einer Verflechtung von Arbeit und außerberuflichem Leben sowie einem immer rasanteren Informationsaustausch. Dass die Vor- und Nachteile dieser Realität mit schöner Regelmäßigkeit hitzig debattiert werden ändert nichts daran, dass wir uns mit ihren Gegebenheiten und denen einer resultierenden “neuen Arbeitswelt” auseinandersetzen müssen.


Design Thinking präsentiert einen möglichen Ansatz: weg vom linearen hin zum vernetzten Denken, weg von auf Einzelleistungen basierenden Belohnungssystemen zum Fokus auf das Team als Keimzelle von Innovationen, “von 'IQ' zu 'WeQ'”, wie es Prof. Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut Potsdam formuliert.


Was ist Design Thinking, was kann es leisten? Handelt es sich wirklich um einen noch jungen Ansatz “mit dem Potenzial, die deutsche Wirtschaft zu revolutionieren” (Manager Magazin)? Und wie korrelieren Design Thinking und intrinsische Motivation?


Was ist Design Thinking?

Design Thinking wurde Ende der 90er Jahre an der Stanford University entwickelt. Die Idee: um im Wettlauf um Innovationen zu bestehen und einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, bedarf es interdisziplinärer, vernetzt denkender und arbeitender Teams. Deshalb sollen in einem Team vielfältige Hintergründe und Erfahrungen hinsichtlich einer bestimmten Problemstellung an einen Tisch gebracht werden. Teams sollen so zusammengesetzt sein, dass sie durch unterschiedliche Spezialisierungen über ein möglichst breites Fachwissen und maximale Lösungskompetenz verfügen.


Klassisches Industriedesign – ein arbeitsteiliger, aber vernetzter und nichtlinearer Prozess – stand Pate bei der Entwicklung der Idee. Das zeigt auch ein weiteres wichtiges Merkmal: Design Thinking zielt auf die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen ab, die sich an den Bedürfnissen der künftigen Nutzer/Kunden orientieren ('human-centered'). Innovationen setzen sich, so der Gedanke, nur dann durch, wenn sie attraktiv, umsetzbar und wirtschaftlich sind. Diesen Faktoren wird Rechnung getragen, wenn Mensch, Technologie und Wirtschaft im Innovationsprozess als gleichberechtigte Größen gelten.


Tim Brown, CEO der von David Kelley – einem der Entwickler des Ansatzes in Stanford – gegründeten Innovationsberatung IDEO, bringt es so auf den Punkt: “Design Thinking ist ein am Menschen ausgerichteter Innovationsansatz, der aus den Tools und Methoden von Designern entwickelt wurde, um die Bedürfnisse von Menschen, die Möglichkeiten der Technologie und die Voraussetzungen für wirtschaftlichen Erfolg zu integrieren.


Design Thinking: innovationsfördernder Ansatz oder überstrapazierte Worthülse?

Tim Brown ist es jedoch auch, der sich im Harvard Business Manager im Herbst 2015 die Frage stellt: wenn Design Thinking sich geradez inflationär verbreitet und in immer mehr Start-ups und etablierten Unternehmen gelebte Management-Kultur ist, bietet es dann noch einen realen Wettbewerbsvorteil? Ist es sinnvoll, dass eine Methode, die einst für den Wettstreit um Innovationen entwickelt wurde, inzwischen auch bei der Organisations- und Geschäftsmodellplanung oder der Entwicklung von Lehrplänen an Bildungseinrichtungen zum Einsatz kommt?


Sein Fazit: das Potenzial von Design Thinking ist bei aller Überstrapazierung des Begriffes noch lange nicht ausgereizt – auch, weil immer noch sehr wenige Organisationen das Konzept wirklich konsequent anwenden. Werde nicht nachhaltig in Design Thinking investiert, so Brown, bleibe es bei kurzfristigen Verbesserungen von Kundenzufriedenheit und Absatz. Echte und langfristige Vorteile erforderten jedoch Lösungen, die nicht offensichtlich seien – mit anderen Worten: kreative Lösungen.


Design Thinking und intrinsische Motivation

In einer mehr und mehr vernetzten Arbeitswelt wirken sich Belohnungsmodelle wie Zielvereinbarungen und Incentives, die auf Einzelleistungen abzielen, zunehmend negativ auf Innovationsprozesse aus. Sie führen unweigerlich zur Fixierung auf eigene Vorteile, zu Wettbewerb statt Kooperation und Kollegialität und dazu, dass die Interessen von Team, Abteilung und Organisation in den Köpfen nachrangig sind.


Die konsequente Implementierung von Design Thinking setzt daher ein fundiertes Wissen um die Wirkungsmechanismen von intrinsischer Motivation und deren Erschließung durch geeignete Methoden voraus. Wer ein “winning team” zusammensetzen möchte, muss nicht nur die fachlichen Hintergründe der Teammitglieder beachten und sie im Interesse einer möglichst breitgefächerten Wissens- und Erfahrungsgrundlage auswählen, sondern auch wissen wie jeder einzelne tickt, was ihn antreibt – und wie Arbeitsbedingungen geschaffen werden können, die die Ansprache dieser Motive ermöglichen. Dabei müssen gerade in Organisationen mit hierarchischer Struktur bestehende Barrieren und eingeschliffene Denkweisen durchbrochen werden, etwa durch die Analyse von Motiven und Potenzialen, Übertragung von Eigenverantwortung und Gestaltungsfreiheit und auf individuelle Profile abgestimmte Bedingungen.


Beispiele für gelungenes Design Thinking

Das am häufigsten zitierte Beispiel für die Erfolgsgeschichte von Design Thinking ist Apple, dessen bahnbrechende Innovationen durch Design Thinking ermöglicht wurden und Apple in seine heutige Position als wertvollstes Unternehmen der Welt katapultierten. Design steht im Mittelpunkt jeder Tätigkeit der Innovationsschmiede im kalifornischen Cupertino, und der unglaubliche Erfolg von aus dem Alltag nicht mehr wegzudenkender Innovationen wie Smartphone oder Tablet gibt dem Konzept recht.


Tim Brown zitiert die die amerikanische Bank Umpqua als Beispiel. Anlässlich der Übernahme eines anderen Unternehmens implementierte CEO Ray Davis Design Thinking im gesamten neu entstandenen Unternehmen. Ausgangspunkt bildete eine Ausstellung mit Produkten und Werkzeugen, die in besonderem Maß auf die Bedürfnisse von Menschen abgestimmt waren. Ein internes Online-Tool bot Lern- und Übungsmöglichkeiten zum Design Thinking, der Implementierungsgrad wurde in Mitarbeitergesprächen geprüft. Bei Umpqua ist Design Thinking gelebte Unternehmenskultur, die auf den Einsatz von Kreativität zur Lösung von Problemen und zur Entwicklung zukunftsweisender Ansätze abzielt.


Ulrich Weinberg nennt ein deutsches Familienunternehmen, dessen Produkte weltweit einen exzellenten Ruf genießen: Bosch aus Stuttgart. 2011 gründete CEO Volkmar Denner den Bereich “User Experience” und leitete damit einen umfassenden Change-Prozess ein. Dabei geht es ihm nicht nur um den Innovationsdruck des globalen Wettbewerbs, sondern auch um Führungskultur im 21. Jahrhundert, um Wandel und Vernetzung.


Ein Meilenstein auf dem Weg zu einer vernetzten Denk- und Arbeitskultur war die Abschaffung von Zielvereinbarungen und der Umbau veralteter Bonussysteme für Führungskräfte. Boni spiegeln statt Einzelleistungen den Erfolg der Abteilung und der weltweiten Gruppe wieder. Das, so Weinberg, mache Bosch zum ersten großen Unternehmen in Deutschland, “das sich radikal abwendet von der individualisierten Wettbewerbskultur zu einer mehr auf intrinsische Motivation setzenden Kultur der Zusammenarbeit.”


Buchtipps:

  • Gramatchikova, Anastasia: Design Thinking In The Organizational Context: Creativity And Intrinsic Motivation For The Future Development Of The Company. Akademikerverlag, 2014.

  • Weinberg, Ulrich: Network Thinking. Was kommt nach dem Brockhaus-Denken? Murmann, 2015.

  • Vollmoeller, Thomas et al (Hg.): Aufbruch in eine neue Arbeitswelt: Experten, Impulse, Praxsbeispiele. Xing New Work Book, kostenloser Download


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